L'art du management .

Car le management est encore un art plus qu’une science, c'est-à-dire une pratique, une technique, certes conscientisée par ses propres acteurs, voire modélisée par des chercheurs, mais pas encore un savoir scientifique qui se voudrait par définition « universel ».

Mais qu’est ce que manager ? Existe-t-il différents types de managers ? Existe-t-il différents modes de management ?
Existe-t-il différents types de managers ?

La littérature sur le management distingue parfois le leader du manager comme le précise notamment Michel Fiol (1) professeur à HEC : « Dans un article célèbre publié en1977, Abraham Zaleznik (2), professeur de psychologie sociale à l’université d’Harvard, distingue deux types de dirigeants, les leaders et les managers, qui diffèrent dans leur vision du monde.

Les leaders sont des visionnaires provoquant ruptures et changements. Dotés d’une forte personnalité, ils sont charismatiques, solitaires, empathiques, émotifs, intuitifs et téméraires. Ils génèrent en permanence des idées nouvelles et attisent l’amour ou la haine de leurs collaborateurs.

Les managers, ou gestionnaires, sont au contraire, des hommes de compromis, rationnels, méthodiques et organisés, prudents et partisans du travail en équipe. Ils conservent et régulent l’ordre existant, en maintenant une coopération par la conciliation d’intérêts parfois contradictoires. Ils utilisent les instruments de gestion pour influencer leurs collaborateurs, maintenir un contrôle et équilibrer leurs pouvoirs.
Selon la thèse de Zaleznik, les organisations rationnelles,« averse »au risque et au désordre, n’offrent un terreau fertile que pour les managers et inhibent le développement des leaders qui ont besoin d’un cadre tolérant l’agressivité, l’élitisme et l’audace.
La vision manichéenne de Zaleznik est loin d’être acceptée par tous les théoriciens du management.

Pour sortir du dilemme leader-manager, le concept de dirigeant paraît approprié même s’il reste ambigu. Il peut en effet désigner exclusivement le directeur général ou s’appliquer à tous les opérationnels qui dirigent une équipe et sont générateurs de performance collective, comme les directeurs de filiales, divisions, départements, etc. »
C’est le concept de dirigeant que nous adopterons dans notre document.

Existe-t-il différents modes de management ?

La littérature sur la question distingue plusieurs types de management.
Un des chercheurs les mieux reconnus en la matière est le psychologue américain Rensis Likert (3). Ce chercheur, dans un ouvrage paru en en 1976, « The Human organization: its management and value » , cité par Michel Fiol , met en évidence trois grands types de management :

• le management autoritaire (exploiteur ou paternaliste),
• le management consultatif,
• et le management participatif.

« Le management participatif est (pour R.Likert) celui qui conduit aux meilleurs résultats. Il repose sur le travail en équipe, coordonné par un manager, et s’articule autour de règles du jeu communes. Au sein de chaque équipe, le développement individuel et collectif des collaborateurs est de la responsabilité du manager. L’orientation s’organise autour d’objectifs globaux et personnels, ambitieux et fixés collectivement. Les membres du groupe coopèrent étroitement. La prise de décision et le contrôle s’effectuent conjointement. Enfin, dernier principe, chaque manager occupe une position charnière entre deux niveaux hiérarchiques successifs, facilitant ainsi l’articulation verticale des activités et la coordination globale au sein de l’entreprise.

Le management participatif « de groupe », comme il est parfois qualifié est fondé sur la coordination du manager et la coopération au sein de l’équipe ; Il s’oppose à un management fondé sur la devise « diviser pour régner » et à la pseudo-participation qui consiste à réunir régulièrement les collaborateurs pour les informer et, le cas échéant, les consulter, mais sans jamais réellement entrer dans une confrontation de points de vue, tant hiérarchique que latérale. ».

Et pour autant, ce type de management selon Michel Fiol n’existe pas vraiment. Pour étayer ses écrits, il s’appuie notamment sur les travaux de Kathleen Eisenhardt (4), professeur à l’université Stanford, qui montre, en 1997, que le management consultatif continue à régner en maître dans les entreprises, malgré toutes les mises en garde émises à son encontre par les théoriciens des sciences humaines. Par ce mode management, le dirigeant qui fuit le conflit avec ses collaborateurs, interdit de fait l’expression d’opinions différentes tout en feignant de faire participer son équipe. Et Michel Fiol d’ajouter. « Cette prédominance du management consultatif s’observe également dans les équipes de direction en France. C’est ce que révèlent les différents ateliers organisés (par HEC) dans lesquels environ 300 dirigeants d’entités organisationnelles viennent présenter chaque année, sur le ton de la confidence, des situations complexes de management auxquelles ils sont confrontés et dans lesquelles ils ont une décision à prendre.

D’après leurs récits, ils se voient imposer la vision, quand il y en a une, et la stratégie, quand elle est communiquée, sans jamais pouvoir donner leur point de vue. Même lorsqu’ils sentent qu’une grave erreur est en train d’être commise, ils doivent appliquer les directives. Ils sont forcés de s’aligner alors qu’ils souhaiteraient un ajustement mutuel. Ils ne partagent jamais en profondeur leurs expériences avec leurs pairs et éprouvent une grande solitude.

Les réunions de comité sont plutôt rares et, quand elles ont lieu, ils y assistent sans y participer. Les instruments de gestion multiplient les contraintes, restreignent le champ d’initiative et canalisent en conséquence les comportements. On est tout à fait dans la pseudo-participation dénoncée par Likert. »

Mais pourquoi cette attitude chez la majorité des dirigeants ?

Michel Fiol répond dans le même article: « Pour les managers interviewés, le management consultatif exige moins de temps qu’un système participatif. Il aligne les positions sans grand effort de conviction et de communication de sa part. Il confirme l’autorité du supérieur et maintient les rapports de force. Il laisse le pouvoir d’arbitrage au dirigeant. Il autorise enfin les comportements inéquitables. A la domination des managements autoritaires exploiteur et paternaliste, les dirigeants préfèrent le compromis de façade qu’autorise le management consultatif, mais ils résistent à l’intégration latérale et au management participatif. »

Face à ce constat, somme toute accablant, que faire ?

Faut il renoncer et accepter que le type de management le plus efficace ne soit que marginal dans les pratiques des dirigeants? Ou faut il trouver le moyen d’une véritable prise de conscience par les dirigeants eux-mêmes de l’intérêt, pour eux-mêmes et pour leur entreprise, d’une modification de leur comportement afin de tendre vers un management participatif si ce mode de management est bien le plus performant ?

Bien évidemment, le chercheur tout comme le formateur au management ne peuvent imaginer le renoncement.
Parmi les différentes réponses évoquées dans les articles des chercheurs rédacteurs du numéro spécial du journal Les Echos, déjà cité, on retiendra l’analyse et la proposition de Valérie Gauthier (5), professeur à HEC, pour un apprentissage du leadership.

Découvrir et transformer son potentiel de dirigeant afin de le devenir pleinement.

Pour Valérie Gauthier (6) : « Pour diriger, il faut être capable d’appréhender et affronter la complexité. Il s’agit alors de développer cette intelligence de la complexité par un comportement d’écoute et d’ouverture : travailler une capacité à mettre en relation des individus, des cultures, à faire le lien entre des savoirs, des compétences, des idées et à gérer ces relations afin de jouer un rôle de leader. Nous appellerons ce talent le « savoir-relier » .
Le leadership s’inscrit dans le rapport à autrui à travers ce savoir-relier. Le regard de l’autre implique un regard sur soi-même. La différence ou la distance entre deux individus permet de se comprendre : plus l’écart est grand, plus l’effort à fournir pour comprendre l’autre est important et plus l’on apprend à se connaître. C’est ainsi que l’on construit la confiance en soi qui permettra au leadership, comme processus d’influence, de s’exercer. La construction de soi permet au leader de se découvrir et de se savoir capable d’agir comme tel……Le leadership se construit pas à pas dans la relation à l’autre, par un savoir-relier moteur de la construction de soi,… »

Le savoir-relier tel que le définit Valérie Gauthier est à l’évidence au centre du mode de management participatif « de groupe » dont il a été question en début de notre propos. « Le leader est celui qui nourrit l’identité collective de son identité personnelle. Cela suppose de sa part une élaboration personnelle capable de transformer des talents particuliers en aventure collective….. ….. ». Mais encore du même auteur : « La culture est au centre de ces propos. L’apprentissage du rapport à l’autre passe par la compréhension et l’acceptation des différences. La construction de soi doit se faire dans et par ces différences. L’exercice du leadership dans une organisation repose sur la capacité à forger une identité fondatrice de valeurs communes, partagées par les individus qui participent de l’identité collective ».

Equilogie et le savoir-relier et l’apprentissage des dirigeants

En créant des situations de relations complexes (7) entre l’homme et le cheval, entre les hommes eux-mêmes, entre le cheval et les hommes en groupe enfin, Equilogie met l’homme en situation de s’ouvrir aux autres, de mieux se connaître soi-même, de tester sa capacité d’écoute, son seuil de tolérance, son potentiel de savoir-relier donc sa capacité à entraîner et à diriger les autres comme soi même.
Par l’ambition comme par les moyens intellectuels et matériels qu’elle se donne, Equilogie est une école pour dirigeants à la recherche de leadership efficient.


Claude Cremet et Thierry Allemand, cofondateurs d’Equilogie, juin 2008

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(1) Cité par Michel Fiol, professeur au département comptabilité et contrôle de gestion, d’HEC Paris, dans un article paru dans un numéro spécial des Echos le 15 mai 2008 consacré à l’art du management : « dirigeants : leaders, managers ou simplement exécutants ? »

(2) Abraham Zaleznik : « Leaders and Manager : are they different ? ». HarvardBusiness Review. Cet article a été republié dans la même revue en 1986, 1992 et 2004.

(3) Rensis Likert. « The Human Organization, its management and value ». Mcgraw Hill, 1967.
M.Fiol. Les Echos, 15 mai 2008 : « Equipes de direction : pourquoi un tel déficit de coopération ? »

(4) Eisenhardt, Kathleen M., Jean L. Kahwajy, and L.J. Bourgeois III, « How Teams Have a Good Fight », Harvard Business Review, 1997.

(5) V.Gauthier. « Pour un apprentissage du leadership». Les Echos, supplément du 15 mai 2008.

(6) Et V.Gauthier, J.P.Larçon, J.Lendrevie : « Le Savoir relier, l’Ecole des Managers de Demain », Economica, 1994.

(7) Cette réflexion sur le savoir-relier nous renvoie aux épistémologues de la complexité comme Edgar Morin et Jean Louis Le Moigne en France.